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Reinventing Organizations

From an idea by Ken Wilber

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The way we manage organizations seems increasingly out of date. Survey after survey shows that a majority of employees feel disengaged from their companies. The epidemic of organizational disillusionment goes way beyond Corporate America-teachers, doctors, and nurses are leaving their professions in record numbers because the way we run schools and hospitals kills their vocation. Government agencies and nonprofits have a noble purpose, but working for these entities often feels soulless and lifeless just the same. All these organizations suffer from power games played at the top and powerlessness at lower levels, from infighting and bureaucracy, from endless meetings and a seemingly never-ending succession of change and cost-cutting programs.

Deep inside, we long for soulful workplaces, for authenticity, community, passion, and purpose. The solution, according to many progressive scholars, lies with more enlightened management. But reality shows that this is not enough. In most cases, the system beats the individual-when managers or leaders go through an inner transformation, they end up leaving their organizations because they no longer feel like putting up with a place that is inhospitable to the deeper longings of their soul.

We need more enlightened leaders, but we need something more: enlightened organizational structures and practices. But is there even such a thing? Can we conceive of enlightened organizations?

In this groundbreaking book, the author shows that every time humanity has shifted to a new stage of consciousness in the past, it has invented a whole new way to structure and run organizations, each time bringing extraordinary breakthroughs in collaboration. A new shift in consciousness is currently underway. Could it help us invent a radically more soulful and purposeful way to run our businesses and nonprofits, schools and hospitals?

The pioneering organizations researched for this book have already "cracked the code." Their founders have fundamentally questioned every aspect of management and have come up with entirely new organizational methods. Even though they operate in very different industries and geographies and did not know of each other's experiments, the structures and practices they have developed are remarkably similar. It's hard not to get excited about this finding: a new organizational model seems to be emerging, and it promises a soulful revolution in the workplace.

"Reinventing Organizations" describes in practical detail how organizations large and small can operate in this new paradigm. Leaders, founders, coaches, and consultants will find this work a joyful handbook, full of insights, examples, and inspiring stories.

Portrait
Ken Wilber, geb. 1949, kehrte einer akademischen Laufbahn den Rücken, um im intensiven Privatstudium Philosophie, Psychologie, die östlichen und westlichen Weisheitslehren sowie andere Disziplinen der Wissenschaften des Geistes zu erforschen, und widmete sich der Praxis von Zen und tibetischem Buddhismus. Er gilt heute als der wichtigste Vertreter der Transpersonalen Psychologie und gehört zu den bedeutendsten Theoretikern eines integralen Weltbildes.
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Beschreibung

Produktdetails


Einband Taschenbuch
Seitenzahl 382
Erscheinungsdatum 20.02.2014
Sprache Englisch
ISBN 978-2-9601335-0-9
Verlag Nelson Parker
Maße (L/B/H) 228/151/25 mm
Gewicht 609
Verkaufsrang 12.760
Buch (Taschenbuch, Englisch)
29,99
inkl. gesetzl. MwSt.
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Ein Buch, das die Welt verändert.
von Jean-Paul Munsch aus Zürich am 26.11.2014

Frederic Laloux hat Unternehmen untersucht, die andere Wege beschreiten. Es handelt sich dabei nicht um weitere Managementideen oder-tools, sondern um Entwicklungen, die die Verantwortung der Mitarbeitenden ins Zentrum der Organisation stellen. Diese Unternehmen beschäftigen mindestens 100 Mitarbeitende und haben bis zu 40'000 Kollegen – wie Mitarbeitende in einem dieser... Frederic Laloux hat Unternehmen untersucht, die andere Wege beschreiten. Es handelt sich dabei nicht um weitere Managementideen oder-tools, sondern um Entwicklungen, die die Verantwortung der Mitarbeitenden ins Zentrum der Organisation stellen. Diese Unternehmen beschäftigen mindestens 100 Mitarbeitende und haben bis zu 40'000 Kollegen – wie Mitarbeitende in einem dieser Betriebe genannt werden. Ausser vielleicht „Patagonia“ sind es meist unbekannte Betriebe aus sehr verschiedenen Branchen, die ihren Mitarbeitenden vertrauen und ihnen die notwendigen Prozesse zur Verfügung stellt, damit sie Entscheidungen fällen können. Im Buch liest man Sätze wie „There is no middle Management.“ „There is no HR.“ Vorschnelle Urteile sind jedoch nicht angebracht und die Lektüre ist spannend wie ein Krimi. Das Buch eignet sich für Unternehmer, Manager und Berater, die sehen, dass unsere traditionellen Ideen von Organisation an Grenzen gestossen sind und die sich Inspiration und konkrete Umsetzungshinweise wünschen, um die mühsam gewordenen alten Pfade auf leichte Art und Weise und schrittweise verlassen zu können.

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Demokratie im Unternehmen: Frederic Laloux’ Buch “Reinventing Organizations”
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Frederic Laloux' Buch "Reinventing Organizations" ist ein besonderes Wirtschaftsbuch: es handelt von Firmen in Selbstorganisation – das ist außerordentlich spannend und trifft einen Megatrend des aktuellen Jahrzehnts. Frederic Laloux gibt erst mal den soziologisch-historischen Kontext der Menschheitsentwicklung seit der Steinzeit, und  ordnet in diesen die Organisationstypen ein, die in diesem... Frederic Laloux' Buch "Reinventing Organizations" ist ein besonderes Wirtschaftsbuch: es handelt von Firmen in Selbstorganisation – das ist außerordentlich spannend und trifft einen Megatrend des aktuellen Jahrzehnts. Frederic Laloux gibt erst mal den soziologisch-historischen Kontext der Menschheitsentwicklung seit der Steinzeit, und  ordnet in diesen die Organisationstypen ein, die in diesem Kontext jeweils möglich und auch vorherrschend waren. Dabei entwickelt er ein Farbspektrum für Organisationen, von Infrarot bis zu heutigen orangen, gelben und grünen Organisationen jeweils mit ihren Hauptmerkmalen: ihre Grundannahmen über die Welt, ihre Fähigkeiten, zu planen, mit Komplexität umzugehen, zu skalieren, und auf unerwartete Ereignisse zu reagieren. Organisationen mit völlig unterschiedlichen Wertsystemen koexistieren und konkurrieren. Heute – in den letzten paar Jahrzehnten kommen Organisationen ins Spiel, die vielleicht erst aufgrund der komplexen Erfahrungen von Menschen in der heutigen Welt möglich sind, und die die Fähigkeit haben, sich selbst zu steuern und in kurzen Iterationen weiter zu entwickeln. Ich finde diese Sichtweise interessant, zumal er sie auch auf die menschliche Entwicklung anwendet:  Als Mensch kann man mit zunehmender Reifung seiner intellektuellen und sozialen Fähigkeiten von verschiedenen Farbstufen aus agieren. Das wird aber mit  beeinflusst von den Anregungen, die die Umgebung gibt, die Systeme, in denen die Menschen leben. Ist in der gelben Organisation alles bereits festgelegt durch die Stellung des Menschen in der Organisation (Schule, Kirche, Armee), so ist in der orangen Organisation alles abhängig von den Zielen, die man dem Mitarbeiter setzt und die er in egoistischer Weise zu erreichen versucht, um seinen Bonus zu verdienen (so die Konzern-Philosophie seit den 1990er Jahre).  Grüne Organisationen gibt es, wenn überhaupt, im non-profit Bereich, mit Konsensentscheidungen und Gleichlohnprinzip. Die neuen, evolutionär-petrolfarbenen Organisationen gehen von einem fundamental anderen Weltbild und Menschenbild aus als ihre Vorläufer: Es gibt Vertrauen in den Gemeinsinn des Individuums, ohne dass alle gleich sein müssen, oder auch nur das gleiche wollen. Man traut den Menschen zu, unterschiedliche Ziele und Bedürfnisse in einen gemeinsamen Kontext zu bringen. Die Einzelnen dürfen unterschiedlich stark beitragen, und man traut ihnen sogar zu, diese unterschiedlichen Beiträge untereinander gerecht zu bewerten. Das Menschenbild dieser Organisationen geht nicht von einer inhärenten Begrenzung, sondern einer nahezu unbegrenzten Lernfähigkeit der Menschen aus. In der Selbstorganisation in bunt gemischten Teams liegt die Fähigkeit, sich leicht an die Notwendigkeiten der Kunden anzupassen, auszuprobieren, zu lernen, und mehr richtige Entscheidungen zu treffen als hierarchische Organisationen das können. Dabei wird die Firma nicht als Maschine mit festgelegten Prozessen gesehen, sondern als lebender Organismus. Die Beispiele aus der Realität, die der Autor heranzieht, so unterschiedlich ihr Arbeitsgebiet und ihr Markt sein mögen, haben viele wichtige Probleme und Fragen ähnlich gelöst. Die Grundstruktur besteht aus übersichtlichen Teams, die sich selbst verwalten und organisieren. Die Teams kümmern sich um Einstellungen, Gehaltshöhe, und Beurteilung / Feedback Es gibt eine hohe Transparenz bei allen wichtigen Informationen Entscheidungsprozesse sind radikal vereinfacht Ein Grundprinzip ist Vertrauen statt Kontrolle Die Betriebe haben meist auch einen expliziten Wertekodex Faszinierend finde ich an den Beispielen, dass Selbstorganisation nur Vorteile zu haben scheint: Die Ergebnisse liegen alle weit über dem jeweiligen Branchen-Durchschnitt in Rentabilität und Kundenzufriedenheit. Es gibt meist eine sehr niedrige Fluktuation der Mitarbeiter/innen gepaart mit hoher Zufriedenheit und Motivation. Es gelingt diesen Firmen außerordentlich gut, plötzlich auftretende Probleme zu lösen, wie auch sich an Krisen und veränderte Marktgegebenheiten anzupassen.

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märchenhafte Utopie oder bahnbrechende Vision?
von Thomas Schulte aus Mühltal am 27.08.2015
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Reinventing Organisations von Frederic Laloux zeigt auf, welches Potenzial in Unternehmen steckt. Dazu beschreibt der Autor fünf Entwicklungsstufen. Viele Praktiker dürften die höheren Stufen als märchenhafte Utopie empfinden, manche Berater diese hingegen als bahnbrechende Vision. Diese Diskrepanz macht den Charme des Buches aus. Nur wie bringt man beide Sichtweisen... Reinventing Organisations von Frederic Laloux zeigt auf, welches Potenzial in Unternehmen steckt. Dazu beschreibt der Autor fünf Entwicklungsstufen. Viele Praktiker dürften die höheren Stufen als märchenhafte Utopie empfinden, manche Berater diese hingegen als bahnbrechende Vision. Diese Diskrepanz macht den Charme des Buches aus. Nur wie bringt man beide Sichtweisen zusammen? Durch eine „kritische Würdigung“ (in dieser Reihenfolge). Fangen wir deshalb, ziemlich ungewohnt für einen Coach, mit der Kritik an (ausnahmsweise). Beispielsweise hat der Autor 12 Unternehmen untersucht, um daraus seine Schlussfolgerungen zu ziehen. Diese Datenbasis reicht natürlich nicht aus, eine zuverlässige allgemeingültige Aussage zu treffen. Das gibt der Autor selbst zu. Gewagt finde ich, zwei Organisationsformen, die offensichtlich zu den langlebigsten der Welt gehören, nämlich Kirchen und Armeen, auf der zweituntersten Entwicklungsstufe einzuordnen. Nur die Mafia und Street Gangs liegen darunter. Der Autor versucht zu relativieren, indem die Stufen nicht als „besser“ interpretiert werden sollten (sondern nur anders). Missverstanden werden kann, dass das Prinzip des „Self-Management“ auf einer ganzen Reihe von Entscheidungen und Vorgaben basiert, zum Beispiel bei der Konfliktmoderation und Entscheidungsfindung – die vom Management kommen müssen. Self-Management funktioniert kaum ohne (sehr gutes) Management. Dennoch: Das Buch garantiert den absoluten Wow-Faktor. Der Autor macht deutlich, dass jede Organisation ihren eigenen Weg gehen muss und dafür liefert dieses Buch eine Fülle an teils spektakulären und ungewöhnlichen Anregungen, die es zu einem „must read“ machen. Zum Beispiel die Konsequenz, mit der das Management Vertrauen demonstriert, indem es Budgetierung, Investitionsrechnungen und Formalismen wie Urlaubsanträge und Stellenbeschreibungen abschafft und sie durch „Self“-Management, Ganzheitlichkeit und Sinn ersetzt. Nahezu alle unternehmensinternen Prozesse wie Vergütung, Leistungsbeurteilung, Kündigung oder die Einstellung von Mitarbeitern werden so quasi neu gedacht. Oder die Sicht auf den Wettbewerb: Kein Feindbild, das es zu schlagen gilt, sondern etwas, das es gar nicht gibt! Unternehmen müssen sich hierfür allerdings ihres einzigartigen Sinns bewusst sein, ihn konsequent umsetzen und leben. Ein solches Vorgehen benötigt Coaching auf allen Ebenen. Auch das macht der Autor klar. Seine Organisation neu aufzustellen, ist etwas Außergewöhnliches. Egos zu zügeln, Gewohnheiten zu hinterfragen, an sich zu glauben auch wenn andere zweifeln, Widerstände geduldig zu bearbeiten und das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren, ist eine Herausforderung der ganz besonderen Art.

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