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Produktbild: Frischer Wind in der Fabrik

Frischer Wind in der Fabrik Spielregeln und Leitbilder von Veränderungsprozessen

66,99 €

inkl. gesetzl. MwSt., Versandkostenfrei

Beschreibung

Produktdetails

Einband

Gebundene Ausgabe

Erscheinungsdatum

21.07.1999

Abbildungen

XV, mit 46 Abbildungen 24,5 cm

Herausgeber

Peter Brödner + weitere

Verlag

Springer Berlin

Seitenzahl

291

Maße (L/B/H)

24,1/16/2,2 cm

Gewicht

635 g

Auflage

1999

Sprache

Deutsch

ISBN

978-3-540-65545-9

Beschreibung

Produktdetails

Einband

Gebundene Ausgabe

Erscheinungsdatum

21.07.1999

Abbildungen

XV, mit 46 Abbildungen 24,5 cm

Herausgeber

Verlag

Springer Berlin

Seitenzahl

291

Maße (L/B/H)

24,1/16/2,2 cm

Gewicht

635 g

Auflage

1999

Sprache

Deutsch

ISBN

978-3-540-65545-9

Herstelleradresse

Springer-Verlag GmbH
Tiergartenstr. 17
69121 Heidelberg
DE

Email: ProductSafety@springernature.com

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  • 1 Organisationaler Wandel — die Zumutung kollektiven Lernens.- 1 Problemaufriß: Warum organisationaler Wandel so schwierig ist.- 2 Kernbotschaften: Wie der Wandel doch gelingen kann.- 2 Erfahrungsberichte: Wie wir erfolgreich waren, obwohl vieles anders lief als gedacht.- 3 Segmententwicklung und Prozeßlinienorganisation bei Elster.- 3.1 Höchstleistungen mit eigen- und gesamtverantwortlichen Teams.- 3.2 Ausgangslage.- 3.2.1 Warum die erfolgreiche Segmentierung erst der Anfang war.- 3.2.2 Segmententwicklung.- 3.3 Geschäftsprozeßentwicklung.- 3.3.1 Ziele.- 3.3.2 Offene Vorgehensweise oder: Kulturwandel läßt sich nicht planen wie der Bau einer Industrieanlage.- 3.3.3 Vertrauen bilden.- 3.3.4 Transparente Projektstruktur und Beteiligung der Betroffenen.- 3.3.5 Sinnvermittlung: „Warum machen wir das eigentlich alles, es hat doch bisher auch funktioniert?“.- 3.4 Personalentwicklung und die Zumutungen der Veränderung.- 3.5 Schwerpunkte der Projektarbeit.- 3.5.1 Gruppenarbeit und Kennzahlen.- 3.5.2 Die Entwicklung vom Spanproduzenten zum internen teileversorgenden Dienstleister.- 3.5.3 Der lange Weg zur Prozeßlinie oder: Vorurteile, Überzeugungen und hartes Ringen um Lösungen.- 3.6 Fazit: Harte und weiche Ergebnisse.- 4 U 2000 oder: An der Zukunft lassen wir uns messen. Der Veränderungsprozeß bei Krohne Meßtechnik.- 4.1 Die Ziele des Projekts U 2000.- 4.2 Die Ausgangslage des Unternehmens.- 4.3 Rückblick auf die Projektgeschichte: Starten — Nachdenken — Planen — Umsetzen.- 4.3.1 Starten.- 4.3.2 Nachdenken.- 4.3.3 Planen.- 4.3.4 Umsetzen.- 4.4 Der Blick in die Zukunft: Was haben wir als nächstes vor?.- 4.4.1 Ergonomie, Fabriklayout und Visualisierung.- 4.4.2 Optimale Informationsprozesse gibt es nicht, sie müssen immer wieder geschaffen werden.- 4.4.3 Ganzheitliche Arbeitsgestaltung.- 4.4.4 Qualität geht nicht ohne Qualifizierung.- 4.4.5 Logistik oder das Prinzip der Einfachheit.- 4.4.6 Um die Produktion herum gibt es auch noch eine Welt.- 4.4.7 Zeitlohn oder Prämie oder beides?.- 4.5 Schauen wir in den Spiegel: Wer blickt uns jetzt entgegen?.- 4.5.1 Die leitende Idee — der rote Faden.- 4.5.2 Beteiligung als Prinzip und Weg.- 4.5.3 Dynamik und Beharrungsvermögen.- 4.5.4 Veränderung: Nicht zu viel und nicht zu wenig.- 4.6 Fazit.- 5 „WIR ist stark“ — Segmentierung und Gruppenarbeit bei Rüggeberg.- 5.1 Das Unternehmen.- 5.2 Die Ausgangssituation.- 5.3 Das Projekt.- 5.3.1 Der Überblick.- 5.3.2 Projektetablierung und Projektorganisation.- 5.3.3 Das Einstiegsseminar.- 5.4 Die Projektgruppen.- 5.4.1 Projektgruppe „Rahmenmodell“.- 5.4.2 Projektgruppe „Segmentierung“.- 5.4.3 Projektgruppe „Gruppenarbeit“.- 5.5 Arbeitsgruppen in der Produktion.- 5.5.1 Die neuen Aufgaben der Gruppensprecher und Meister.- 5.5.2 Einbeziehung und Schulung der Mitarbeiter.- 5.5.3 Die Gruppengespräche.- 5.6 Das neue Entgeltsystem.- 5.6.1 Der Aufbau.- 5.6.2 Die Umsetzung.- 5.7 Bewertung der Ergebnisse im Spiegel der Ziele.- 5.8 Förderliche und hinderliche Bedingungen des Wandels.- 5.9 Der Ausblick.- 6 „tewells“ Reise zu Gruppenarbeit und Qualifizierung.- 6.1 Eine Veranstaltung ohne Anfang?.- 6.2 Warum denn weg von hier — Ist es zu Hause nicht mehr schön?.- 6.3 Wo soll’s denn hingehen?.- 6.4 Reisevorbereitungen.- 6.4.1 Projektorganisation.- 6.4.2 Geschäftsleitung und Betriebsrat.- 6.4.3 Beratung.- 6.5 Vor dem Gas Geben die Bremse lösen.- 6.6 Wer ist da eigentlich unterwegs?.- 6.6.1 Produktionsmitarbeiter.- 6.6.2 Mittlere Führungsebene.- 6.6.3 Prozeßbegleitung.- 6.7 Andere Länder — andere Sitten.- 6.7.1 Tarifverhandlungen als gemeinsame Problemlösung.- 6.7.2 Flexibilisierung der Arbeitszeit — Reaktion auf geänderte Marktanforderungen.- 6.7.3 Qualifizierung und Entgelt.- 6.7.4 „tewells“-Leitbild Gruppenarbeit.- 6.8 Umwege, Irrwege, Schleichwege? Eigene Wege!.- 6.8.1 Die Pioniere im Sturm.- 6.8.2 Viele Wege führen nach Rom.- 6.9 Reisen bildet.- 6.9.1 Bewertung aus Mitarbeiter-Sicht.- 6.9.2 Bewertung aus Sicht der Geschäftsleitung.- 6.10 … und ohne Ende?.- 3 Wie machen wir den Kontext passend — betriebliche Rahmenbedingungen des Wandels.- 7 Prozeßleitbilder für betriebliche Innovationsvorhaben — hilfreiche Reiseführer oder Wegweiser in die Sackgasse?.- 7.1 Wenn einer eine Reise tut ….- 7.2 Mit alten Prozeßleitbildern zu neuen Produktionsstrukturen?.- 7.3 „So machen wir das hier bei uns …“.- 7.3.1 Das „Planer“-Modell.- 7.3.2 Das „Entwickler“-Modell.- 7.3.3 Das „Produktioner“-Modell.- 7.3.4 Das „Politiker“-Modell.- 7.3.5 Das OE-/PE-Modell.- 7.3.6 Das „Arbeitsgestalter“-Modell.- 7.3.7 Wie soll das alles zusammengehen?.- 7.4 Prozeßleitbilder der Veränderung — Erkenntnisse aus der Aktionsforschung.- 7.4.1 Gesamtbild über alle vier Ramona-Betriebe hinweg.- 7.4.2 Die betriebsspezifischen Prozeßleitbilder der Ramona-Akteure — Unterschiede, Gemeinsamkeiten, Trends.- 7.5 Was tun?.- 8 Organisationskultur als Barriere für Veränderungen.- 8.1 Das Konzept von Organisationskultur.- 8.2 Kultur als unverzichtbarer Bestandteil der Organisation.- 8.3 Kultur als Problem.- 8.4 Beispiel Krohne Meßtechnik: Geprägt durch informelle Kommunikation.- 8.4.1 Der Betrieb und seine Kultur.- 8.4.2 Die Kommunikationskultur bei Krohne: Eine Basis des wirtschaftlichen Erfolges.- 8.4.3 Das Problem: Entscheidungsoffene Veränderungsprozesse und die Kultur der informellen Kommunikation.- 8.4.4 Ergebnisoffenheit und „Gerüchte“.- 8.4.5 Ergebnisoffenheit und unklare Entscheidungsprozesse.- 8.5 Beispiel „tewells“: Management einer Betriebsfamilie.- 8.5.1 Der Betrieb und seine Kultur.- 8.5.2 Der Chef wird’s schon richten.- 8.5.3 Der Chef fragt seine Mitarbeiter.- 8.5.4 Partizipation im patriarchalisch-familiären Betrieb.- 8.5.5 „Feuerlöschen macht Spaß, Brandschutz ist langweilig“.- 8.6 Kultur verändern: Gemeinsam lernen.- 9 Vom Finden und Erfinden neuer „Spielregeln“.- 9.1 Personalentwicklung (PE).- 9.1.1 Personalentwicklung ist wie das Wetter: In irgendeiner Form findet sie immer statt.- 9.1.2 Neue Arbeitsstrukturen bedeuten ungewohnte Zumutungen für die Menschen.- 9.1.3 Wie greift Personalentwicklung diese Zumutungen auf?.- 9.1.4 Vorgehensweise und Methoden „impliziter“ Personalentwicklung.- 9.1.5 Die Anbindung der PE an andere Grundsatzregelungen und ihre mögliche dauerhafte Verankerung.- 9.2 Entgeltregelungen als förderliche und hinderliche Rahmenbedingungen.- 9.2.1 „Rahmenbedingung“ oder Projektgegenstand?.- 9.2.2 Transparenz, Gerechtigkeit, Entwicklungsdynamik — drei Aspekte der „Wirkung“ von Entgeltregelungen im Veränderungsprozeß.- 9.2.3 Abschied von Patentrezepten?.- 9.3 Arbeitszeitmodelle für neue Produktionskonzepte.- 9.3.1 Anforderungen neuer Produktionskonzepte an Arbeitszeitmodelle.- 9.3.2 Neue angepaßte Arbeitszeitmodelle.- 9.3.3 Fazit.- 9.4 Controlling in neuen Produktionsstrukturen.- 9.4.1 Probleme tradierter Formen des Controlling beim Einsatz neuer Produktionskonzepte.- 9.4.2 Anforderungen neuer Produktionskonzepte an das Controlling.- 9.4.3 Neue, angepaßte Konzepte des Controlling.- 9.4.4 Fazit.- 10 Zum Schluß: Die Notwendigkeit, begrenzte Risiken einzugehen.- 4 Methoden: Hilfsmittel zum Vorgehen.- Ml Erfahrungen mit Beteiligung.- M1.1 Beteiligung in den Projekten.- M1.1.1 Beteiligungsansätze in der Projektstruktur.- M1.1.2 Beschäftigtenbeteiligung in Analysephasen.- M1.1.3 Beschäftigtenbeteiligung in der Phase der Projektetablierung.- M1.1.4 Beteiligung in der Phase der Konzeptentwicklung.- M1.1.5 Umsetzung.- M1.1.6 Information und Feedback.- M1.1.7 Beteiligen heißt auch andere ausschließen — entstehende Informationsbedarfe.- M1.2 Zur Beteiligung spezifischer Beschäftigtengruppen.- M1.2.1 Management.- M1.2.2 Betriebsräte — zwischen Co-Management und Konflikt-Partnerschaft.- M1.2.3 Mittleres und operatives Management — eine schwierige „Scharnierposition“.- M1.2.4 „Werker“-Ebene: an Beteiligung heranführen.- M1.3 Wesentliche Erfahrungen mit Beteiligung in den Umgestaltungsprozessen.- M1.3.1 Glaubwürdigkeit — Herstellen einer „Win-win“-Konstellation.- M1.3.2 Ambivalenz von Beteiligung — die Komplexität wird bewußt.- M1.3.3 Voraussetzungen für Beteiligung.- M1.3.4 Abteilungs- bzw. hierarchieübergreifende Zusammenarbeit.- M1.3.5 Beteiligung als Belastung.- M1.3.6 Personalentwicklung.- M1.4 Eigenzeit der Projekte.- M2 Management von Veränderungsprozessen — Essentials und Literaturempfehlungen.- M2.1 Warum überhaupt Veränderung?.- M2.2 Kreative Spannung zwischen Soll und Ist als Quelle von Veränderungen.- M2.3 Wie kommen wir von hier nach dort?.- M2.4 Managen während des Übergangs.- M2.5 Kommentare zur empfohlenen Literatur.- M3 Projektmanagement als „Veränderungstechnologie“.- M3.1 „Projekt-Inflation“.- M3.2 Klare Projektziele, Auftragsbeziehungen und Rollen.- M3.3 Projektplanung — die Sache mit den erwartbaren Überraschungen.- M3.4 Projektmanagement als Regelkreis: „Was gemessen wird, wird auch getan“.- M3.5 Projektmanagement als Antwort auf die Schwächen der hierarchisch-funktionalen Organisationsstrukturen.- M3.6 Zur Funktionalität von Projektmanagement.- M3.7 Fehler bei der Einführung von Projektmanagement.- M3.8 Zur Bedeutung der Projektgruppe.- M3.9 Gestaltung des Projektanfangs: „Das Kick-off Meeting“.- M3.10 Die Rolle der Projektleitung.- M3.11 Gestaltung des Projektendes.- M4 Ansatz, Funktionen und Erfahrungen mit „mitarbeiterorientiertem Prozeßcontrolling“ in betrieblichen Veränderungsprozessen.- M4.1 Von der Ergebnis- zur Prozeßorientierung.- M4.2 Ansatz und Funktionen eines mitarbeiterorientierten Prozeßcontrolling.- M4.3 Zur Durchführung eines mitarbeiterorientierten Prozeßcontrolling.- M4.4 Erfahrungen mit mitarbeiterorientiertem Prozeßcontrolling.- M5 Prozeßleitbilder — „Ach, so geht ihr also an das Projekt heran!“.- M5.1 Zielgruppe, Einordnung ins Projektgeschehen.- M5.2 Vorbereitung.- M5.3 Ablauf.- M5.4 Moderation zu den einzelnen Prozeßleitbild-Aspekten.- M6 Zum Umgang mit Kennzahlen als Indikatoren wirtschaftlichen Erfolgs.- M6.1 Zur Funktion wirtschaftlicher Leistungskennzahlen.- M6.2 Leistungsfähigkeit der Produktion in der Investitionsgüterindustrie.- M6.2.1 Wettbewerbsfaktor Termintreue.- M6.2.2 Durchlaufzeit gewinnt an Gewicht.- M6.3 Indikatoren der Innovationsfähigkeit.- M6.3.1 Anteile innovativer Produkte.- M6.3.2 Entwicklungszeiten für neue Produkte.- M6.4 Stand der Produktivität.- M6.5 Stellenwert der Leistungsindikatoren für den wirtschaftlichen Erfolg.- M6.6 Fazit: Notwendigkeit eines betriebsindividuellen Benchmarking.- Autorenverzeichnis.