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Produktbild: Kernkompetenz-Management

Kernkompetenz-Management Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb

Aus der Reihe Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management

54,99 €

inkl. gesetzl. MwSt., Versandkostenfrei

Beschreibung

Produktdetails

Einband

Taschenbuch

Erscheinungsdatum

04.08.2012

Abbildungen

mit 178 Abbildungen

Verlag

Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler

Seitenzahl

323

Maße (L/B/H)

23,5/19,1/1,8 cm

Gewicht

621 g

Auflage

Softcover reprint of the original 1st ed. 1997

Sprache

Deutsch

ISBN

978-3-663-05842-7

Beschreibung

Produktdetails

Einband

Taschenbuch

Erscheinungsdatum

04.08.2012

Abbildungen

mit 178 Abbildungen

Verlag

Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler

Seitenzahl

323

Maße (L/B/H)

23,5/19,1/1,8 cm

Gewicht

621 g

Auflage

Softcover reprint of the original 1st ed. 1997

Sprache

Deutsch

ISBN

978-3-663-05842-7

Herstelleradresse

Gabler, Betriebswirt.-Vlg
Abraham-Lincoln-Str. 46
65189 Wiesbaden
DE

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  • Produktbild: Kernkompetenz-Management
  • I. Management-Summary.- II. Kultivieren der Kernkompetenzen als Führungsaufgabe.- 1. Charakteristik und Bedeutung von Kernkompetenzen.- 2. Strategische Vorteile und Kernkompetenzen in der Wertschöpfungskette.- 2.1 Strategische Vorteile im Unternehmungsprozeß.- 2.1.1 Merkmale strategischer Vorteile und ihre Bestimmung.- 2.1.2 Output: Ergebnisvorteile.- 2.1.3 Input und Throughput: Ressourcen- und Integrationsvorteile.- 2.1.4 Eingangs- und Ausgangskoppelungen: Interaktionsvorteile.- 2.1.5 Rechtliche Rahmenbedingungen: Regulatorische Vorteile.- 2.2 Basiskompetenzen: Beherrschen der Geschäftsprozesse.- 2.2.1 Unterscheidung von Basiskompetenzen und Metakompetenzen.- 2.2.2 Managementkompetenzen: Ausnutzen unternehmungsweiter Gemeinsamkeiten.- 2.2.3 Operative Kompetenz: Beherrschen der Kernfunktionen.- 2.2.4 Unterstützungskompetenz: Versorgung mit und Sicherung von Ressourcen, Fähigkeiten, Infrastruktur.- 2.3 Metakompetenzen: Beherrschen der Unternehmungsentwicklung.- 3. Wertsteigerung der Unternehmung durch Kernkompetenzen.- III. Strategischer Einsatz von Kernkompetenzen.- 1. Das strategische Denkmodell: Marktorientierte Kernkompetenzen.- 1.1 Marktorientierter und ressourcenorientierter Ansatz im Vergleich.- 1.2 Kombination der Ansätze: Marktorientierte Kernkompetenzen.- 1.2.1 Notwendigkeit der Integration.- 1.2.2 Kerneigenschaften als konzeptionelles Bindeglied.- 2. Die strategischen Optionen.- 2.1 Reorientierung auf allen Strategieebenen.- 2.2 Intensivierung von Differenzierungs- und Kostenvorteilen.- 2.3 Kombination von Differenzierungs- und Kostenvorteilen.- 2.4 Erzielung von zusätzlichem Wachstum.- 2.5 Verstärkung der Angriffs- und Verteidigungsfähigkeit.- 2.6 Erhöhung der Netzwerkfähigkeit.- IV. Aufgaben des Kernkompetenz-Managements.- 1. Aufgaben und Prozesse des Kernkompetenz-Managements.- 1.1 Gegenstrom als Modell des Unternehmungsprozesses.- 1.2 Zyklus des Kernkompetenz-Managements.- 1.2.1 Managementaufgaben im Überblick.- 1.2.2 Kernkompetenz-Management im Produktlebenszyklus.- 1.2.3 Lebenszyklus von Kernkompetenzen.- 1.3 Situative Einflußgrößen des Kernkompetenz-Managements.- 2. Einzelaufgaben des Kernkompetenz-Managements.- 2.1 Identifikation.- 2.1.1 Bestimmung der Marktattraktivität.- 2.1.2 Bestimmung der Kompetenzstärke.- 2.1.3 Festlegung der Kernkompetenz-Management-Priorität.- 2.1.4 Methodik der Identifikation.- 2.2 Entwicklung.- 2.2.1 Formen der Entwicklung.- 2.2.2 Prinzipien der Entwicklung.- 2.3 Integration.- 2.3.1 Bestimmung des Integrationsbereichs.- 2.3.2 Maßnahmen der Integration.- 2.4 Nutzung.- 2.4.1 Nutzung im Aktivitätenverbund.- 2.4.2 Nutzung im Produktlebenszyklus.- 2.4.3 Nutzung und Sicherung von Kompetenzen.- 2.5 Transfer.- 2.5.1 Objekte und Zielfelder des Transfers.- 2.5.2 Beachtung des Transferkontexts.- 2.5.3 Transfer von Funktionen.- V. Kernkompetenzen und Kernprozesse.- 1. Zusammenhänge von Kernkompetenz-Management und Prozessen.- 2. Bestimmung von Kernprozessen.- 2.1 Kritische Prozesse, Kernprozesse, Geschäftsprozesse.- 2.2 Prinzipien der Definition des Prozeßprofils einer Unternehmung.- 2.3 Unternehmungsweite Kernprozesse als Grundlage des Kernkompetenz-Management-Zyklus.- 3. Kompetenzorientierte Analyse und Gestaltung von Prozessen und Funktionen.- 3.1 Makro- und Mikroanalyse von Prozessen.- 3.2 Makroanalyse: Prozeßübergreifende Gemeinsamkeiten aufdecken.- 3.3 Mikroanalyse: Kompetenzprofil einzelner Prozesse ermitteln.- 3.4 Formulierung einer Prozeßstrategie.- VI. Kompetenzorientierte Unternehmungsstrukturen.- 1. Struktur als Kompetenzplattform.- 1.1 Kompetenzorientierte Anforderungen an Strukturen.- 1.2 Fragestellungen der Strukturgestaltung.- 2. Kompetenzorientierte Gestaltung des Funktionsspektrums.- 2.1 Problemstellung.- 2.2 Abstufungen des Outsourcing und Insourcing.- 3. Kompetenzorientierung im Rahmen der funktionalen Organisation.- 4. Kompetenzorientierung im Rahmen der divisionalen Organisation.- 5. Entwicklung hybrider Strukturen.- 5.1 Kombination gegenläufiger Gestaltungstrends.- 5.1.1 Gestaltungsparameter.- 5.1.2 Kombination funktionaler und objektorientierter Einheiten.- 5.1.3 Zentrales Management von Kernprozessen und dezentrales Management von Kerngeschäften.- 5.1.4 Einheit der Auftragserteilung und Multifunktionalität der Subsysteme.- 5.2 Ausdifferenzierung einer hybriden Struktur.- 5.2.1 Organisatorische Fragestellungen.- 5.2.2 Bildung von Centers of Competence.- 5.2.3 Bestimmung des Handlungsspielraums der Organisationseinheiten.- 5.2.4 Regelung des Zusammenwirkens.- VII. Wissensmanagement als Querschnittsaufgabe.- 1. Wissensmanagement als Teil des Kernkompetenz-Managements.- 2. Formen und Träger kompetenzbezogenen Wissens.- 2.1 Wissen als Kompetenzbestandteil.- 2.2 Träger und Volatilität des Wissens.- 2.3 Lernen zur Veränderung der Wissensbasis.- 3. Prozeß des Wissensmanagements.- 3.1 Wissenskategorien im Kernkompetenz-Management-Zyklus.- 3.2 Wissensmanagement im Gegenstrom.- 4. Formen des Wissenserwerbs einer Unternehmung und Instrumente des Wissensmanagements.- 4.1 Unternehmungsinterner und -externer Wissenserwerb.- 4.2 Instrumentelle Unterstützung des Wissensmanagements.- VIII. Kernkompetenz-Controlling.- 1. Problemstellung.- 2. Risiken der Kernkompetenz-Orientierung.- 2.1 Konzentrationsrisiko: Fokussierung vs. Transfer und Neuentwicklung.- 2.2 Prognoserisiko: Ex ante-Festlegung vs. Ex post-Interpretation.- 2.3 Reaktionsrisiko: Nachhaltige Kompetenzorientierung vs. kurzfristige Anpassungsfähigkeit.- 2.4 Gestaltungsrisiko: „Stretch“ vs. „Fit“.- 3. Risiken im Kernkompetenz-Management-Zyklus.- 3.1 Überlastungsrisiko.- 3.2 Qualifikationsrisiko.- 3.3 Steuerungs- und Koordinationsrisiko.- 3.4 Synergierisiko.- 3.5 Transferrisiko.- 4. Controlling als Teil des Kernkompetenz-Management-Zyklus.- 5. Controlling-Instrumente des Kernkompetenz-Managements.- 5.1 Instrumente der Identifikationsphase.- 5.2 Instrumente der Entwicklungsphase.- 5.3 Instrumente der Integrationsphase.- 5.4 Instrumente der Nutzungsphase.- 5.5 Instrumente der Transferphase.- IX. Praxisorientierte Umsetzung des Kernkompetenz-Managements.- 1. Problemfelder der praxisorientierten Umsetzung.- 2. Organisatorische Umsetzung.- 2.1 Einführung des Kernkompetenz-Managements als Projekt.- 2.2 Aufgabenverteilung in der Primärorganisation.- 3. Personelle Umsetzung.- 3.1 Umdenken der Unternehmungsspitze.- 3.2 Erweiterung der Führungsrolle und Führungsstile.- 3.3 Einbindung und Selbstverpflichtung der Mitarbeiter.- 4. Systemunterstützung.- 4.1 Management by Objectives als Führungssystem.- 4.2 Instrumentierung durch Kernkompetenz-Controlling.- 4.3 Fundierung durch ein Informations- und Kommunikationssystem.- 4.4 Anbindung an die Personalplanung und -entwicklung.- 4.5 Ergänzung um Leistungsbeurteilungs- und Anreizsysteme.- X. Agenda für das Topmanagement.- Stichwortverzeichnis.