Organisation und Personalführung in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen unter besonderer Berücksichtigung kultureller Hintergründe
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Sprache:Deutsch
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Produktdetails
Format
Kopierschutz
Nein
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Nein
Text-to-Speech
Nein
Erscheinungsdatum
03.05.2004
Verlag
GRINSeitenzahl
155 (Printausgabe)
Dateigröße
2418 KB
Auflage
1. Auflage
Sprache
Deutsch
EAN
9783638273374
Diplomarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich Führung und Personal - Personalführung, Note: 1,3, Hochschule Aalen (Fachbereich Betriebswirtschaft für kleine und mittlere Unternehmen), Sprache: Deutsch, Abstract: Das Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung von Organisations- und Personalführungsstrukturen,
die die kulturellen Unterschiede zwischen deutschen und chinesischen Arbeitskräften in einem Gemeinschaftsunternehmen berücksichtigen, und folglich erfolgsversprechend sein können.
Ausgangsbasis hierfür ist die chinesische Kultur, da in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen zum überwiegenden Teil chinesische Arbeitskräfte beschäftigt
sind. Deswegen sollte die sich die Organisation und Personalführung vor allem an chinesischen Wertevorstellungen orientieren. Deutsche Arbeitskräfte besetzen klassischerweise führende Positionen im Topmanagement, weil der deutsche Investor ein
hohes Maß an Einfluss auf das Gemeinschaftsunternehmen sichern möchte, jedoch aus Personalkostengründen die Anzahl von deutschen Arbeitskräften zumeist auf einem
Minimum belässt.
Logischerweise gestaltet sich in einem Gemeinschaftsunternehmen die Anpassung der deutschen Minderheit an die chinesische Mentalität einfacher als die Anpassung der in großer Mehrzahl vertretenen chinesischen Mitarbeiter an die deutsche Mentalität. Deswegen wird die chinesische Kultur ausführlich anhand der soziokulturellen Unterschiede in Kapitel 2.4
beschrieben, um eine Grundlage für die notwendigen organisatorischen und führungsbezogenen Maßnahmen seitens der deutschen Führungskräfte zu schaffen, und einen erfolgreichen Betrieb des Gemeinschaftsunternehmens sowie eine hohe Arbeitszufriedenheit der chinesischen Arbeitskräfte ermöglichen zu können.
Diese Arbeit soll als Leitfaden für die Gestaltung von Organisations- und Personalführungsstrukturen
in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen dienen, jedoch nicht als verbindliche Vorgabe missinterpretiert werden. Das bedeutet, dass vor allem bestehende Gemeinschaftsunternehmen bei einer zufriedenstellenden Performance nicht zwingend an die
in dieser Arbeit vorgeschlagenen Strukturen angepasst werden müssen. Diese Arbeit orientiert sich vor allem an den kulturellen Werten des chinesischen Festlands,
die sich teilweise von den stark westlich geprägten Sonderha ndelszonen Hongkong und Shanghai unterscheiden. In Shanghai und Hongkong ist es wesentlich wahrscheinlicher, auch mit "westlichen" Organisations- und Personalführungsstrukturen in Gemeinschaftsunternehmen erfolgreich agieren zu können.
die die kulturellen Unterschiede zwischen deutschen und chinesischen Arbeitskräften in einem Gemeinschaftsunternehmen berücksichtigen, und folglich erfolgsversprechend sein können.
Ausgangsbasis hierfür ist die chinesische Kultur, da in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen zum überwiegenden Teil chinesische Arbeitskräfte beschäftigt
sind. Deswegen sollte die sich die Organisation und Personalführung vor allem an chinesischen Wertevorstellungen orientieren. Deutsche Arbeitskräfte besetzen klassischerweise führende Positionen im Topmanagement, weil der deutsche Investor ein
hohes Maß an Einfluss auf das Gemeinschaftsunternehmen sichern möchte, jedoch aus Personalkostengründen die Anzahl von deutschen Arbeitskräften zumeist auf einem
Minimum belässt.
Logischerweise gestaltet sich in einem Gemeinschaftsunternehmen die Anpassung der deutschen Minderheit an die chinesische Mentalität einfacher als die Anpassung der in großer Mehrzahl vertretenen chinesischen Mitarbeiter an die deutsche Mentalität. Deswegen wird die chinesische Kultur ausführlich anhand der soziokulturellen Unterschiede in Kapitel 2.4
beschrieben, um eine Grundlage für die notwendigen organisatorischen und führungsbezogenen Maßnahmen seitens der deutschen Führungskräfte zu schaffen, und einen erfolgreichen Betrieb des Gemeinschaftsunternehmens sowie eine hohe Arbeitszufriedenheit der chinesischen Arbeitskräfte ermöglichen zu können.
Diese Arbeit soll als Leitfaden für die Gestaltung von Organisations- und Personalführungsstrukturen
in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen dienen, jedoch nicht als verbindliche Vorgabe missinterpretiert werden. Das bedeutet, dass vor allem bestehende Gemeinschaftsunternehmen bei einer zufriedenstellenden Performance nicht zwingend an die
in dieser Arbeit vorgeschlagenen Strukturen angepasst werden müssen. Diese Arbeit orientiert sich vor allem an den kulturellen Werten des chinesischen Festlands,
die sich teilweise von den stark westlich geprägten Sonderha ndelszonen Hongkong und Shanghai unterscheiden. In Shanghai und Hongkong ist es wesentlich wahrscheinlicher, auch mit "westlichen" Organisations- und Personalführungsstrukturen in Gemeinschaftsunternehmen erfolgreich agieren zu können.
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