Kontinuierliche Verbesserung mit Total Productive Management Ziele und Kennzahlen für Verbesserungsprogramme in der Produktion
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Form:Einzelkauf Download
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Sprache:Deutsch
43,00 €
inkl. gesetzl. MwSt.Beschreibung
Produktdetails
Format
Kopierschutz
Nein
Family Sharing
Ja
Text-to-Speech
Nein
Erscheinungsdatum
01.05.2009
Verlag
Bedey & Thoms Media eBookSeitenzahl
98 (Printausgabe)
Dateigröße
756 KB
Auflage
1. Auflage
Sprache
Deutsch
EAN
9783836610421
Neben Flexibilität, Service und kurzen Durchlaufzeiten, hat vor allem der Stellenwert der Produktion in der Wertschöpfungskette zugenommen.
Aber versteht auch jeder Produktionsmitarbeiter diese Stellung? Kann er mit dem veränderten Produktivitätsverständnis etwas anfangen? Versteht er den Einsatz von Verbesserungskonzepten, wenn er nicht wirklich beurteilen kann, wie der aktuelle Stand ist und wo es hingehen soll?
Bereits vor 30 Jahren stellte der Erfinder des Toyota-Produktions-Systems (T. Ohno) fest, dass Spitzenleistungen in der Produktion ein wesentliches Kriterium zur Effizienzsteigerung sind. Massenfertigung und große Lose machen die Wertschöpfungsketten transparent und bieten Ansatzpunkte für Kostenreduzierungen. Diese stoßen bei Produkt- und Variantenvielfalt sowie in komplexen und hoch technisierten Produktionsprozessen jedoch an Grenzen. Um die Effizienz zu verbessern, müssen Verschwendungen genau identifiziert und Maßnahmen zur Effizienzsteigerung abgeleitet werden. Hierfür ist ein ganzheitliches und prozessorientiertes Managementkonzept ein Schlüssel zum Erfolg.
An diesem Punkt setzt TPM an, um die Ziele Qualität, Zeit und Kosten nachhaltig zu erreichen. Das setzt einen Fokus auf die Produktionsanlagen voraus. Perfekte Qualität braucht perfekte Maschinen, um ein perfektes Produkt anzufertigen. Kurze Produktionszeiten und eine zeitgebundene Produktion benötigen zuverlässige Anlagen. Sichere Produktionsprozesse und perfekte Anlagen, senken die Instandhaltungskosten, verbessern die Leistung und ermöglichen eine Reduzierung der Produktionskosten.
Verbesserungsprogramme beginnen in der Praxis meist erfolgversprechend, werden aber häufig nicht konsequent umgesetzt und verlieren an Dynamik. Die Gründe liegen im fehlenden Wissen, wie kontinuierliche Verbesserungen funktionieren, aber auch an fehlenden oder falschen Zielsetzungen und an der Konzentration auf das Messen von Resultaten und nicht der Prozesse.
Zur Steuerung eines prozessorientierten Konzepts muss ein Zielsystem eingerichtet werden, dass Kundenorientierung, kontinuierliche Verbesserung und Prozessorientierung vereint.
Die Messung der richtigen Variablen im Produktionsprozess spielt eine entscheidende Rolle. Erst mit Leistungskennzahlen lassen sich Verschwendungen identifizieren und Kostenreduzierungspotentiale erkennen. Voraussetzung ist die Transparenz der Prozesse, die über ein Selbstcontrolling erreicht wird.
Eine Null-Fehler-Produktion ist nur möglich über den konsequenten Einsatz von Zielsetzungen und Kennzahlen. Die Zielerreichung erfordert eine "totale" Betrachtung. Das beinhaltet die Einbeziehung aller Mitarbeiter, um Prozessverluste in finanzielle Erfolge umwandeln zu können. Dazu müssen die Verschwendungen erfasst, strukturiert, finanziell bewertet, verglichen und kontinuierlich abgearbeitet werden. Es braucht die technischen Erfahrungen aus der Produktion und das Wissen der administrativen Abteilungen.
Aber versteht auch jeder Produktionsmitarbeiter diese Stellung? Kann er mit dem veränderten Produktivitätsverständnis etwas anfangen? Versteht er den Einsatz von Verbesserungskonzepten, wenn er nicht wirklich beurteilen kann, wie der aktuelle Stand ist und wo es hingehen soll?
Bereits vor 30 Jahren stellte der Erfinder des Toyota-Produktions-Systems (T. Ohno) fest, dass Spitzenleistungen in der Produktion ein wesentliches Kriterium zur Effizienzsteigerung sind. Massenfertigung und große Lose machen die Wertschöpfungsketten transparent und bieten Ansatzpunkte für Kostenreduzierungen. Diese stoßen bei Produkt- und Variantenvielfalt sowie in komplexen und hoch technisierten Produktionsprozessen jedoch an Grenzen. Um die Effizienz zu verbessern, müssen Verschwendungen genau identifiziert und Maßnahmen zur Effizienzsteigerung abgeleitet werden. Hierfür ist ein ganzheitliches und prozessorientiertes Managementkonzept ein Schlüssel zum Erfolg.
An diesem Punkt setzt TPM an, um die Ziele Qualität, Zeit und Kosten nachhaltig zu erreichen. Das setzt einen Fokus auf die Produktionsanlagen voraus. Perfekte Qualität braucht perfekte Maschinen, um ein perfektes Produkt anzufertigen. Kurze Produktionszeiten und eine zeitgebundene Produktion benötigen zuverlässige Anlagen. Sichere Produktionsprozesse und perfekte Anlagen, senken die Instandhaltungskosten, verbessern die Leistung und ermöglichen eine Reduzierung der Produktionskosten.
Verbesserungsprogramme beginnen in der Praxis meist erfolgversprechend, werden aber häufig nicht konsequent umgesetzt und verlieren an Dynamik. Die Gründe liegen im fehlenden Wissen, wie kontinuierliche Verbesserungen funktionieren, aber auch an fehlenden oder falschen Zielsetzungen und an der Konzentration auf das Messen von Resultaten und nicht der Prozesse.
Zur Steuerung eines prozessorientierten Konzepts muss ein Zielsystem eingerichtet werden, dass Kundenorientierung, kontinuierliche Verbesserung und Prozessorientierung vereint.
Die Messung der richtigen Variablen im Produktionsprozess spielt eine entscheidende Rolle. Erst mit Leistungskennzahlen lassen sich Verschwendungen identifizieren und Kostenreduzierungspotentiale erkennen. Voraussetzung ist die Transparenz der Prozesse, die über ein Selbstcontrolling erreicht wird.
Eine Null-Fehler-Produktion ist nur möglich über den konsequenten Einsatz von Zielsetzungen und Kennzahlen. Die Zielerreichung erfordert eine "totale" Betrachtung. Das beinhaltet die Einbeziehung aller Mitarbeiter, um Prozessverluste in finanzielle Erfolge umwandeln zu können. Dazu müssen die Verschwendungen erfasst, strukturiert, finanziell bewertet, verglichen und kontinuierlich abgearbeitet werden. Es braucht die technischen Erfahrungen aus der Produktion und das Wissen der administrativen Abteilungen.
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