Neue Anforderungen an die Meisterrolle und Auswirkungen veränderten Meisterverhaltens auf Gruppenarbeitsprojekte
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- Deutsch ausgewählt
38,00 €
inkl. gesetzl. MwSt.,
Beschreibung
Produktdetails
Einband
Taschenbuch
Erscheinungsdatum
11.07.2001
Verlag
GRINSeitenzahl
92
Maße (L/B/H)
21/14,8/0,7 cm
Gewicht
146 g
Auflage
4. Auflage
Sprache
Deutsch
ISBN
978-3-8386-4293-2
Diplomarbeit aus dem Jahr 1996 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 3,0, Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover (Sozialwissenschaften, Soziologie), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Betrachtung der arbeitsorganisatorischen Schnittstelle Gruppe - Meister ist mit erheblichen klassifikatorischen Problemen verbunden, insbesondere wenn man wie in der vorliegenden Arbeit genötigt ist, unterschiedliche empirische Befunde unterschiedlicher theoretischer Provenienz mit forschungsspezifisch divergierenden Erkenntnisinteressen und -prämissen miteinander zu vergleichen. Unumstritten dürfte sein, dass das Meisterverhalten, sei es konzeptionell-planerisch oder auch persönlich-individuell bedingt, Auswirkungen auf das Gruppengeschehen und den Projektverlauf von Gruppenarbeit hat. Problematisch ist es jedoch, definitorisch zwischen unterschiedlichen Gruppenarbeitsformen zu unterscheiden und diesen dann jeweils spezifische Meisterfunktionen zuordnen zu wollen, wie von Antoni (1992, 1994) beabsichtigt. Antoni stellt der teilautonomen Gruppenarbeit die Japanorientierte, Lean Production-Teamarbeit gegenüber, ohne diese ausreichend idealtypisch dichotomisieren zu können, wodurch der praktische Nutzen der theoretischen Konstruktion fraglich wird. Zum Meister im japanischen Teamarbeitsmodell erläutert er: Im Gegensatz (zur teilautonomen Gruppenarbeit, Anm. W. S.) ähnelt der Meister im Konzept der japanischen Teamarbeit stärker dem tayloristischen Meisterbild, insofern es die starke Überwachungsfunktion beibehält, die Sicherstellung des Produktionsflusses betont und dem Meister die konkrete Feinsteuerung von Personaleinsatz und Fertigungssteuerung überträgt. (Antoni 1992).
Methodisch ist hier einzuwenden, dass er nicht analytisch eindeutig zwischen der Überwachung des Produktionsflusses (=koordinierende Funktion) und der Überwachung der Produktivität (Art und Weise der Leistungsabforderung) unterscheidet. Denn darf man Womack et al. (1992) glauben schenken, dann bedeutet das Toyotaproduktionsmodell doch gerade eine Abkehr vom tayloristischen Kontrollparadigma. Auch kritisch betrachtet, der Toyotismusdebatte folgend, erfolgt hier die Leistungsverausgabung der Arbeiter nicht primär personalvermittelt durch einen mit Sanktionsmitteln und Manövriermasse ausgestatteten tayloristischen Meister, sondern durch - multifaktoriellen - Systemdruck (vgl Jürgens 1990). Das Produktionsmodell beinhaltet zwar nicht eine Enthierarchisierung der unmittelbaren Produktionsebene, wohl aber eine am deutschen Standard gemessene Entautorisierung des Meisters, bzw. eine anders funktional
legitimierte Meistermacht. Die mit Gruppenarbeit verbundenen Probleme der Leistungsverausgabung und vom Management intendierten -steigerungen werden von Antoni nicht thematisiert, obwohl es gerade im diskutierten Zusammenhang wichtig sein dürfte (Stichwort olympiareife Mannschaften ) und von Antoni auch nicht bestritten wird, dass die Produktivitätsverantwortung (Soll-Erfüllung) auch bei (teilautonomen) Gruppenarbeitsprojekten, nach wie vor in den Bereich der Meisteraufgaben fällt. Ungeachtet der bestehenden Kontroversen will er die Personalführungsfunktion des Meisters - in seinem Konzept der teilautonomen Gruppenarbeit - stärken diesem noch mehr Macht zukommen lassen: Eine wesentliche Funktion bleibt .. die Personalführung. Angesichts der vielen Kompetenzen die in tayloristischen Organisationen die Personalabteilungen oder höhere Hierarchieebenen an sich gezogen haben, würde eine konsequente Dezentralisierung der Verantwortung im Zuge der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen verlangen, auch hier Kompetenzen an den Meister zurückzugeben. Dies würde bedeuten, dass der Meister beispielsweise mehr Einfluss auf Personaleinstellungen und -veränderungen erhält, dass Personalentwicklungsmaßnahmen stärker in seinen Zuständigkeitsbereich fallen...
Die Betrachtung der arbeitsorganisatorischen Schnittstelle Gruppe - Meister ist mit erheblichen klassifikatorischen Problemen verbunden, insbesondere wenn man wie in der vorliegenden Arbeit genötigt ist, unterschiedliche empirische Befunde unterschiedlicher theoretischer Provenienz mit forschungsspezifisch divergierenden Erkenntnisinteressen und -prämissen miteinander zu vergleichen. Unumstritten dürfte sein, dass das Meisterverhalten, sei es konzeptionell-planerisch oder auch persönlich-individuell bedingt, Auswirkungen auf das Gruppengeschehen und den Projektverlauf von Gruppenarbeit hat. Problematisch ist es jedoch, definitorisch zwischen unterschiedlichen Gruppenarbeitsformen zu unterscheiden und diesen dann jeweils spezifische Meisterfunktionen zuordnen zu wollen, wie von Antoni (1992, 1994) beabsichtigt. Antoni stellt der teilautonomen Gruppenarbeit die Japanorientierte, Lean Production-Teamarbeit gegenüber, ohne diese ausreichend idealtypisch dichotomisieren zu können, wodurch der praktische Nutzen der theoretischen Konstruktion fraglich wird. Zum Meister im japanischen Teamarbeitsmodell erläutert er: Im Gegensatz (zur teilautonomen Gruppenarbeit, Anm. W. S.) ähnelt der Meister im Konzept der japanischen Teamarbeit stärker dem tayloristischen Meisterbild, insofern es die starke Überwachungsfunktion beibehält, die Sicherstellung des Produktionsflusses betont und dem Meister die konkrete Feinsteuerung von Personaleinsatz und Fertigungssteuerung überträgt. (Antoni 1992).
Methodisch ist hier einzuwenden, dass er nicht analytisch eindeutig zwischen der Überwachung des Produktionsflusses (=koordinierende Funktion) und der Überwachung der Produktivität (Art und Weise der Leistungsabforderung) unterscheidet. Denn darf man Womack et al. (1992) glauben schenken, dann bedeutet das Toyotaproduktionsmodell doch gerade eine Abkehr vom tayloristischen Kontrollparadigma. Auch kritisch betrachtet, der Toyotismusdebatte folgend, erfolgt hier die Leistungsverausgabung der Arbeiter nicht primär personalvermittelt durch einen mit Sanktionsmitteln und Manövriermasse ausgestatteten tayloristischen Meister, sondern durch - multifaktoriellen - Systemdruck (vgl Jürgens 1990). Das Produktionsmodell beinhaltet zwar nicht eine Enthierarchisierung der unmittelbaren Produktionsebene, wohl aber eine am deutschen Standard gemessene Entautorisierung des Meisters, bzw. eine anders funktional
legitimierte Meistermacht. Die mit Gruppenarbeit verbundenen Probleme der Leistungsverausgabung und vom Management intendierten -steigerungen werden von Antoni nicht thematisiert, obwohl es gerade im diskutierten Zusammenhang wichtig sein dürfte (Stichwort olympiareife Mannschaften ) und von Antoni auch nicht bestritten wird, dass die Produktivitätsverantwortung (Soll-Erfüllung) auch bei (teilautonomen) Gruppenarbeitsprojekten, nach wie vor in den Bereich der Meisteraufgaben fällt. Ungeachtet der bestehenden Kontroversen will er die Personalführungsfunktion des Meisters - in seinem Konzept der teilautonomen Gruppenarbeit - stärken diesem noch mehr Macht zukommen lassen: Eine wesentliche Funktion bleibt .. die Personalführung. Angesichts der vielen Kompetenzen die in tayloristischen Organisationen die Personalabteilungen oder höhere Hierarchieebenen an sich gezogen haben, würde eine konsequente Dezentralisierung der Verantwortung im Zuge der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen verlangen, auch hier Kompetenzen an den Meister zurückzugeben. Dies würde bedeuten, dass der Meister beispielsweise mehr Einfluss auf Personaleinstellungen und -veränderungen erhält, dass Personalentwicklungsmaßnahmen stärker in seinen Zuständigkeitsbereich fallen...
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