Outsourcing im Wertpapiergeschäft der Banken Grenzen und Möglichkeiten
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- Deutsch ausgewählt
38,00 €
inkl. gesetzl. MwSt.,
Beschreibung
Produktdetails
Einband
Taschenbuch
Erscheinungsdatum
09.08.1999
Verlag
GRINSeitenzahl
104
Maße (L/B/H)
21/14,8/0,8 cm
Gewicht
163 g
Auflage
5. Auflage
Sprache
Deutsch
ISBN
978-3-8386-1659-9
Diplomarbeit aus dem Jahr 1995 im Fachbereich BWL - Investition und Finanzierung, Note: 2,3, Universität Hohenheim (Unbekannt), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Als Folge nachhaltiger Veränderungen in den Märkten für Finanzdienstleistungen mehren sich auch strukturelle Veränderungen in der Bankenlandschaft, die darauf hindeuten, daß die jahrzehntelange Profitabilität der Banken an Boden verliert. In Industrieunternehmen werden seit Anfang der neunziger Jahre die Begriffe, Lean Production und Lean Management gebraucht, die als Lösungskonzepte aktueller Management-Probleme stehen.
Werden Banken als Industrieunternehmen mit eigenen Produktionsprozessen verstanden und liegt die Hauptaufgabe des Bankmanagement in der Erlangung von Effizienz und Produktivität der eingesetzten Produktionsfaktoren, dann ist es nicht verwunderlich, daß der Lean-Gedanke recht schnell auf das Bankgewerbe übertragen wurde. Der daraus erwachsene Trend des Lean Banking ist ein umfassender strategischer Ansatz zur markt- und kostenorientierten Führung des Bankbetriebs. Kern des Lean Banking ist eine Betrachtung von außen nach innen, die den Kundennutzen und die Prozeßorientierung, zur Straffung von Abläufen in der Bank, in den Vordergrund stellt.
In diesem Zusammenhang gewinnt Outsourcing in vielen Bereichen an Aktualität, wobei ein besonderes Augenmerk auf die Informationsverarbeitung (IV) der Banken gerichtet wird. Diese leistet einen wichtigen Beitrag, um die Qualität und Schnelligkeit der Leitungserstellung zu steigern und gleichzeitig die Kosten zu senken. Erst vor dem Hintergrund der Lean Management Idee hat sich eine Informationsphilosophie entwickelt, die es durchaus möglich und ratsam erscheinen läßt, einen Teil der IV in die Hände von darauf spezialisierten Dienstleistern zu legen. Hierbei geht man davon aus, daß die adäquate Handhabung der IV interne Ressourcen in einem Maß bindet, welches einer Konzentration auf das Kerngeschäft entgegensteht und damit dem Ideal einer "schlanken" Bank widerspricht. In diesem Zusammenhang kann Outsourcing der IV einen wesentlichen Beitrag zur Reduktion von Überkomplexität leisten.
Die Schaffung komplexer und effizienter Systeme ist allerdings mit hohen Investitionskosten und der Gefahr einer langlebigen Fehlentwicklung verbunden. Der Anteil der DV-Kosten an den Gesamtkosten der Banken beträgt heute zwischen 10 und 25 Prozent und wird voraussichtlich in den nächsten Jahren noch steigen. Zusätzlich befindet sich die Anwendungsentwicklung in einer kritischen Situation, da die Eigenentwicklung von Systemen in Banken immer noch eine große Rolle spielt. Zur Pflege von Altanwendungen werden derzeit rund 60% der Entwicklungskapazitäten benötigt.
Anders als in der Industrie haben deutsche Banken von der Möglichkeit Outsourcing vergleichsweise kaum Gebrauch gemacht. Ob dies am besonderen Produkt der Banken oder an übermäßigen Sicherheitsbedürfnissen einer sensiblen Branche liegt, läßt sich pauschal nicht beantworten. Erfahrungsberichte aus dem Ausland - vor allem USA - zeigen, daß es keine grundsätzlichen Unterschiede zu anderen Bereichen der Wirtschaft gibt.
Eine Entscheidung für Outsourcing hängt von zwei wichtigen Faktoren ab: Einerseits von der Institutsgröße und andererseits vom Spezialisierungsgrad einer Bank. Große Banken sind nicht so sehr darauf angewiesen, Leistungen von außen zu beziehen, da sie selbst über die notwendigen technisch-organisatorischen und liquiditätsmäßig-finanziellen Kapazitäten verfügen. Eine Bank, die sich mit ihrem Leistungsangebot auf wenige Geschäftssparten spezialisiert hat, kann durch eine Konzentration ihrer Kräfte diese Leistungen selbst erbringen.
Daher muß Outsourcing vor allem als Alternative für kleine und mittlere Universalbanken betrachtet werden, die sich einem steigenden Druck im Wettbewerb ausgesetzt sehen, der eine schnelle, effiziente und k...
Als Folge nachhaltiger Veränderungen in den Märkten für Finanzdienstleistungen mehren sich auch strukturelle Veränderungen in der Bankenlandschaft, die darauf hindeuten, daß die jahrzehntelange Profitabilität der Banken an Boden verliert. In Industrieunternehmen werden seit Anfang der neunziger Jahre die Begriffe, Lean Production und Lean Management gebraucht, die als Lösungskonzepte aktueller Management-Probleme stehen.
Werden Banken als Industrieunternehmen mit eigenen Produktionsprozessen verstanden und liegt die Hauptaufgabe des Bankmanagement in der Erlangung von Effizienz und Produktivität der eingesetzten Produktionsfaktoren, dann ist es nicht verwunderlich, daß der Lean-Gedanke recht schnell auf das Bankgewerbe übertragen wurde. Der daraus erwachsene Trend des Lean Banking ist ein umfassender strategischer Ansatz zur markt- und kostenorientierten Führung des Bankbetriebs. Kern des Lean Banking ist eine Betrachtung von außen nach innen, die den Kundennutzen und die Prozeßorientierung, zur Straffung von Abläufen in der Bank, in den Vordergrund stellt.
In diesem Zusammenhang gewinnt Outsourcing in vielen Bereichen an Aktualität, wobei ein besonderes Augenmerk auf die Informationsverarbeitung (IV) der Banken gerichtet wird. Diese leistet einen wichtigen Beitrag, um die Qualität und Schnelligkeit der Leitungserstellung zu steigern und gleichzeitig die Kosten zu senken. Erst vor dem Hintergrund der Lean Management Idee hat sich eine Informationsphilosophie entwickelt, die es durchaus möglich und ratsam erscheinen läßt, einen Teil der IV in die Hände von darauf spezialisierten Dienstleistern zu legen. Hierbei geht man davon aus, daß die adäquate Handhabung der IV interne Ressourcen in einem Maß bindet, welches einer Konzentration auf das Kerngeschäft entgegensteht und damit dem Ideal einer "schlanken" Bank widerspricht. In diesem Zusammenhang kann Outsourcing der IV einen wesentlichen Beitrag zur Reduktion von Überkomplexität leisten.
Die Schaffung komplexer und effizienter Systeme ist allerdings mit hohen Investitionskosten und der Gefahr einer langlebigen Fehlentwicklung verbunden. Der Anteil der DV-Kosten an den Gesamtkosten der Banken beträgt heute zwischen 10 und 25 Prozent und wird voraussichtlich in den nächsten Jahren noch steigen. Zusätzlich befindet sich die Anwendungsentwicklung in einer kritischen Situation, da die Eigenentwicklung von Systemen in Banken immer noch eine große Rolle spielt. Zur Pflege von Altanwendungen werden derzeit rund 60% der Entwicklungskapazitäten benötigt.
Anders als in der Industrie haben deutsche Banken von der Möglichkeit Outsourcing vergleichsweise kaum Gebrauch gemacht. Ob dies am besonderen Produkt der Banken oder an übermäßigen Sicherheitsbedürfnissen einer sensiblen Branche liegt, läßt sich pauschal nicht beantworten. Erfahrungsberichte aus dem Ausland - vor allem USA - zeigen, daß es keine grundsätzlichen Unterschiede zu anderen Bereichen der Wirtschaft gibt.
Eine Entscheidung für Outsourcing hängt von zwei wichtigen Faktoren ab: Einerseits von der Institutsgröße und andererseits vom Spezialisierungsgrad einer Bank. Große Banken sind nicht so sehr darauf angewiesen, Leistungen von außen zu beziehen, da sie selbst über die notwendigen technisch-organisatorischen und liquiditätsmäßig-finanziellen Kapazitäten verfügen. Eine Bank, die sich mit ihrem Leistungsangebot auf wenige Geschäftssparten spezialisiert hat, kann durch eine Konzentration ihrer Kräfte diese Leistungen selbst erbringen.
Daher muß Outsourcing vor allem als Alternative für kleine und mittlere Universalbanken betrachtet werden, die sich einem steigenden Druck im Wettbewerb ausgesetzt sehen, der eine schnelle, effiziente und k...
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