Führung im Kontext kultureller Unterschiede. Ein Vergleich zwischen deutschem und chinesischem Führungsstil
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Sprache:Deutsch
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Produktdetails
Format
Kopierschutz
Nein
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Nein
Text-to-Speech
Nein
Erscheinungsdatum
06.05.2016
Verlag
GRINSeitenzahl
89 (Printausgabe)
Dateigröße
1043 KB
Auflage
1. Auflage
Sprache
Deutsch
EAN
9783668211223
Masterarbeit aus dem Jahr 2014 im Fachbereich BWL - Allgemeines, Note: 1,0, Johannes Gutenberg-Universität Mainz, Sprache: Deutsch, Abstract: "Die Welt steckt voller Konfrontationen zwischen Menschen, Gruppen und Völkern, die unterschiedlich denken, fühlen und handeln. Gleichzeitig stehen diese Menschen, Gruppen und Völker gemeinsamen Problemen gegenüber, deren Lösung eine Zusammenarbeit erfordert"
(Hofstede/Hofstede 2009: 1f).
Im Zuge der voranschreitenden Globalisierung und der steigenden Zahl international tätiger Unternehmen wird die internationale Zusammenarbeit mit Nichtdeutschen zum alltäglichen Phänomen. Kontakte zwischen deutschen Führungskräften und Mitarbeitern aus anderen Kulturen sind an der Tagesordnung (vgl. Northouse 2010: 335). China, einer der größten Profiteure der Globalisierung und anhaltender Exportweltmeister seit 2009, spielt für wirtschaftliche Überlegungen deutscher Unternehmen eine große Rolle, denn die bilateralen Beziehungen haben sich in den vergangenen 40 Jahren zu beachtlicher Dichte entwickelt. So ist China Deutschlands wichtigster Wirtschaftspartner in Asien, während Deutschland Chinas wichtigster Handelspartner in Europa ist (vgl. Auswärtiges Amt 2014: o. S.). Für den Aufbau neuer Vertriebsmöglichkeiten oder Fabrikanlagen werden deutsche FK ins Ausland entsandt. Sie übernehmen Führungsverantwortung für die dort einheimischen Mitarbeiter und müssen deren Handlungen auf bestimmte Ziele hin koordinieren (vgl. Lotter 2009: 2).
Damit Beeinflussungsversuche von Führenden erfolgreich verlaufen, ist es notwendig, als Vorgesetzter akzeptiert zu werden und den Erwartungen der Untergebenen an das Geführtwerden zu entsprechen. Empirische Studien belegen: Je größer die Diskrepanz zwischen Führungserwartungen und gezeigtem Führungsverhalten, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit dafür, dass der unternommene Einflussversuch erfolgreich verläuft und eine FK echte Akzeptanz erfährt (vgl. Emrich 2011: 171; Brodbeck et al. 2000: 2). Von grundlegender Bedeutung ist hierbei, dass sich die Auffassungen von guter Führung von Kultur zu Kultur unterscheiden. Sie sind das Ergebnis individueller Sozialisationsprozesse, in denen der Einzelne durch die Beziehung zu seinen Eltern, seinen Lehrern und seinen Vorgesetzten bestimmte Verhaltensweisen zu akzeptieren und zu beurteilen gelernt hat. Diese kulturabhängigen Vorstellungen von "richtiger" Führung entwickeln normative Kraft und schlagen sich in bestimmten Rollenerwartungen nieder (vgl. Büter 2010: 281; Hentze et al. 2005: 535; Keller 1995: 1398).
(Hofstede/Hofstede 2009: 1f).
Im Zuge der voranschreitenden Globalisierung und der steigenden Zahl international tätiger Unternehmen wird die internationale Zusammenarbeit mit Nichtdeutschen zum alltäglichen Phänomen. Kontakte zwischen deutschen Führungskräften und Mitarbeitern aus anderen Kulturen sind an der Tagesordnung (vgl. Northouse 2010: 335). China, einer der größten Profiteure der Globalisierung und anhaltender Exportweltmeister seit 2009, spielt für wirtschaftliche Überlegungen deutscher Unternehmen eine große Rolle, denn die bilateralen Beziehungen haben sich in den vergangenen 40 Jahren zu beachtlicher Dichte entwickelt. So ist China Deutschlands wichtigster Wirtschaftspartner in Asien, während Deutschland Chinas wichtigster Handelspartner in Europa ist (vgl. Auswärtiges Amt 2014: o. S.). Für den Aufbau neuer Vertriebsmöglichkeiten oder Fabrikanlagen werden deutsche FK ins Ausland entsandt. Sie übernehmen Führungsverantwortung für die dort einheimischen Mitarbeiter und müssen deren Handlungen auf bestimmte Ziele hin koordinieren (vgl. Lotter 2009: 2).
Damit Beeinflussungsversuche von Führenden erfolgreich verlaufen, ist es notwendig, als Vorgesetzter akzeptiert zu werden und den Erwartungen der Untergebenen an das Geführtwerden zu entsprechen. Empirische Studien belegen: Je größer die Diskrepanz zwischen Führungserwartungen und gezeigtem Führungsverhalten, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit dafür, dass der unternommene Einflussversuch erfolgreich verläuft und eine FK echte Akzeptanz erfährt (vgl. Emrich 2011: 171; Brodbeck et al. 2000: 2). Von grundlegender Bedeutung ist hierbei, dass sich die Auffassungen von guter Führung von Kultur zu Kultur unterscheiden. Sie sind das Ergebnis individueller Sozialisationsprozesse, in denen der Einzelne durch die Beziehung zu seinen Eltern, seinen Lehrern und seinen Vorgesetzten bestimmte Verhaltensweisen zu akzeptieren und zu beurteilen gelernt hat. Diese kulturabhängigen Vorstellungen von "richtiger" Führung entwickeln normative Kraft und schlagen sich in bestimmten Rollenerwartungen nieder (vgl. Büter 2010: 281; Hentze et al. 2005: 535; Keller 1995: 1398).
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