Der strukturelle Wandel der Unternehmen. Vor- und Nachteile der Entscheidungsdelegation
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Sprache:Deutsch
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Produktdetails
Format
Kopierschutz
Nein
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Nein
Text-to-Speech
Nein
Erscheinungsdatum
25.08.2016
Verlag
GRINSeitenzahl
19 (Printausgabe)
Dateigröße
592 KB
Auflage
1. Auflage
Sprache
Deutsch
EAN
9783668283169
Studienarbeit aus dem Jahr 2016 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,7, BA Hessische Berufsakademie, Veranstaltung: Unternehmensführung, Sprache: Deutsch, Abstract: Die wirtschaftliche Entwicklung im 21. Jahrhundert ist geprägt von einem strukturellen Wandel der auf dem Markt agierenden Organisationen. Diese beobachtbare Reaktion der Unternehmen liegt begründet in der zunehmenden Globalisierung der Märkte.
Die mittlerweile marktnotwendigen Diversifikationen im Produktbereich und die Expansionsbemühungen der Organisationen, globale Absatzmärkte zu bestreiten, bringt die Notwendigkeit von Strukturveränderungen mit sich. Um den komplexeren Wettbewerbsbedingungen im internationalen Geschäft gerecht werden zu können, erhoffen sich die Unternehmen durch Dezentralisierungsbestrebungen in erster Linie die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt. Aus der damit einhergehenden Dezentralisierung der Organisationsstrukturen mit globaler Ausrichtung resultieren aus erster Konsequenz vielschichtige Hierarchiegefüge, deren Steuerung und Führung eine multikomplexe Aufgabe darstellt. Koordinations- und Informationsverteilung über die gesamte divisionierte Unternehmung hinweg werden durch zunehmende Dezentralisierung sukzessive komplexer. Infolgedessen ist eine Abnahme der Koordinationseffizienz bei Unternehmungen mit steigender Hierarchietiefe zu erkennen. Dieser Problematik steuern Unternehmen entgegen, indem einzelne Divisionen der Unternehmung weitestgehend autark organisiert werden: Statt die Kommunikationswege bis hin zur Geschäftszentrale beizubehalten, werden relevante Entscheidungskompetenzen an die Geschäftsbereiche abgegeben.
Die Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die stark gestreuten, dezentralen Strukturen nicht zum Auslöser eines ineffizienten Abstimmungsaufwands werden zu lassen. Infolge dessen werden Hierarchieebenen aufgebrochen und reduziert. Dadurch wird die Organisationsstruktur flacher, in der Breite jedoch ausgedehnter. Mittlere Managementebenen, beispielsweise ein Gruppenleiter als Bindeglied zwischen einem Abteilungsleiter und den Mitarbeitern der Abteilung, werden zunehmend rationalisiert. In der Literatur wird dieser Strukturwandel beispielsweise von Faust et al. als "durch Dezentralisierung induzierten Hierarchieabbau" definiert. Die Konsequenz in der Realität ist, dass Entscheidungsträgern in Managementpositionen eine erhöhte Anzahl an Mitarbeitern direkt untersteht. Durch die Reduktion von Zwischengliedern in mittleren Managementebenen ergibt sich zwangsläufig die Notwendigkeit, anfallende Entscheidungen teilweise an Mitarbeiter auf unteren Hierarchieebenen zu delegieren.
Die mittlerweile marktnotwendigen Diversifikationen im Produktbereich und die Expansionsbemühungen der Organisationen, globale Absatzmärkte zu bestreiten, bringt die Notwendigkeit von Strukturveränderungen mit sich. Um den komplexeren Wettbewerbsbedingungen im internationalen Geschäft gerecht werden zu können, erhoffen sich die Unternehmen durch Dezentralisierungsbestrebungen in erster Linie die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt. Aus der damit einhergehenden Dezentralisierung der Organisationsstrukturen mit globaler Ausrichtung resultieren aus erster Konsequenz vielschichtige Hierarchiegefüge, deren Steuerung und Führung eine multikomplexe Aufgabe darstellt. Koordinations- und Informationsverteilung über die gesamte divisionierte Unternehmung hinweg werden durch zunehmende Dezentralisierung sukzessive komplexer. Infolgedessen ist eine Abnahme der Koordinationseffizienz bei Unternehmungen mit steigender Hierarchietiefe zu erkennen. Dieser Problematik steuern Unternehmen entgegen, indem einzelne Divisionen der Unternehmung weitestgehend autark organisiert werden: Statt die Kommunikationswege bis hin zur Geschäftszentrale beizubehalten, werden relevante Entscheidungskompetenzen an die Geschäftsbereiche abgegeben.
Die Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die stark gestreuten, dezentralen Strukturen nicht zum Auslöser eines ineffizienten Abstimmungsaufwands werden zu lassen. Infolge dessen werden Hierarchieebenen aufgebrochen und reduziert. Dadurch wird die Organisationsstruktur flacher, in der Breite jedoch ausgedehnter. Mittlere Managementebenen, beispielsweise ein Gruppenleiter als Bindeglied zwischen einem Abteilungsleiter und den Mitarbeitern der Abteilung, werden zunehmend rationalisiert. In der Literatur wird dieser Strukturwandel beispielsweise von Faust et al. als "durch Dezentralisierung induzierten Hierarchieabbau" definiert. Die Konsequenz in der Realität ist, dass Entscheidungsträgern in Managementpositionen eine erhöhte Anzahl an Mitarbeitern direkt untersteht. Durch die Reduktion von Zwischengliedern in mittleren Managementebenen ergibt sich zwangsläufig die Notwendigkeit, anfallende Entscheidungen teilweise an Mitarbeiter auf unteren Hierarchieebenen zu delegieren.
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