Strategische und operative Steuerung in der Kommunalverwaltung Einführung der Balanced Scorecard im Jugendhilfebereich
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74,00 €
inkl. gesetzl. MwSt.,
Beschreibung
Produktdetails
Einband
Taschenbuch
Erscheinungsdatum
06.12.2006
Verlag
GRINSeitenzahl
184
Maße (L/B/H)
21/14,8/1,4 cm
Gewicht
275 g
Auflage
4. Auflage
Sprache
Deutsch
ISBN
978-3-8366-0014-9
Seit Anfang der 1990-iger Jahre wurden in der öffentlichen Verwaltung des Bundes, der Länder und vieler Kommunen grundlegende Innovationen initiiert und Veränderungen eingeleitet. Diese waren und sind eine Reaktion auf die zum Teil dramatischen Veränderungen der Umwelt- bzw. Rahmenbedingungen für die öffentliche Verwaltung, die vor allem durch eine strukturelle Finanzkrise, komplexe Anforderungen und eine verstärkte Wettbewerbssituation gekennzeichnet ist.
Diese Entwicklungen erfordern ein grundlegend verändertes Selbstverständnis von Politik und Verwaltungsführung sowie die Einführung von Managementprinzipien und strategischen Steuerungsinstrumenten (z. B. Sozial- und Jugendhilfeplanung).
Die Gutachten und Berichte der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) zum sog. Neuen Steuerungsmodell (NSM), einem Modell zur strategischen Verwaltungssteuerung, wurden insbesondere für den öffentlichen Dienstleistungssektor auf kommunaler Ebene maßgebend. Es geht auf den internationalen Trend des New Public Management (insbesondere Tillburger Modell) zurück, das vor allem die Beschränkung auf Kernkompetenzen sowie das Outsourcen öffentlicher Dienstleistung in den Vordergrund rückt. Anders als das New Public Management versucht das NSM jedoch, die öffentliche Verwaltung durch Übernahme von in der Regel betriebswirtschaftlichen Managementinstrumenten zu reformieren.
Die Ansätze des Neuen Steuerungsmodells hat die KGSt zu einem Modell des Kommunalen Managements weiterentwickelt, das sowohl die normative, die strategische als auch die operative Managementebene umfasst. Ergänzt wird dieses Modell durch das Neue Kommunale Finanzmanagement, durch das finanzwirtschaftliche Instrumente, wie Doppelte Buchführung, Kosten- und Leistungsrechnung etc. eingeführt werden.
Beide Modelle haben zum Ziel, das traditionelle Bürokratiemodell mit seiner überwiegend an Rechtsnormen orientierten Aufgabenerledigung grundlegend zu verändern, die Abkehr von der Kameralistik voranzutreiben und die Steuerung der Leistungserstellung der öffentlichen Verwaltung über Produkte anzustreben (Outputsteuerung statt bisheriger Inputsteuerung).
Die Finanzkrise öffentlicher Haushalte führte dazu, dass sich im Zuge der Verwaltungsmodernisierung der Fokus vor allem auf die operativen Managementfunktionen richtete (z. B. Reform des Haushalts- und Rechnungswesens), während die strategische Neuausrichtung der Administration nicht in gleichem Maße betrieben wurde. Hinzu kommt, dass das strategische Denken bisher nicht originär in der Kultur der Verwaltungsführung verankert war. Die bisherigen Reformansätze haben dieses Strategiedefizit nicht beseitigen können. Selbst in Kommunen, die bereits ein am Organisationszweck ausgerichtetes Leitbild und strategische Ziele entwickelt haben, werden diese häufig nicht gelebt und mit operativen Steuerungsinstrumenten verbunden.
Diese Lücke zwischen strategischer und operativer Steuerung in der Kommunalverwaltung gilt es zu schließen, um eine effektive und effiziente Gesamtsteuerung der Administration zu erreichen. Hierfür bieten die traditionellen Instrumente der Verwaltungssteuerung nur unzureichende Lösungen.
Es ist daher ein Instrumentarium zu entwickeln und einzuführen, das den notwendigen Modernisierungsprozess in der Verwaltung zielgerichtet vorantreibt, die Zuständigkeit und Verantwortung von Politik und Verwaltungsleitung neu definiert, die Basis schafft für ein gewandeltes Selbstverständnis von Führung und Leitung im Verhältnis zu den anderen Akteuren der Leistungserstellung und das die Verwaltungssteuerung - neben einem leistungsfähigen Finanzmanagement -...
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