Reinventing Organizations An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations

Frederic Laloux hat Unternehmen untersucht, die andere Wege beschreiten. Es handelt sich dabei nicht um weitere Managementideen oder-tools, sondern um Entwicklungen, die die Verantwortung der Mitarbeitenden ins Zentrum der Organisation stellen. Diese Unternehmen beschäftigen mindestens 100 Mitarbeitende und haben bis zu 40'000 Kollegen – wie Mitarbeitende in einem dieser Betriebe genannt werden. Ausser vielleicht „Patagonia“ sind es meist unbekannte Betriebe aus sehr verschiedenen Branchen, die ihren Mitarbeitenden vertrauen und ihnen die notwendigen Prozesse zur Verfügung stellt, damit sie Entscheidungen fällen können. Im Buch liest man Sätze wie „There is no middle Management.“ „There is no HR.“ Vorschnelle Urteile sind jedoch nicht angebracht und die Lektüre ist spannend wie ein Krimi. Das Buch eignet sich für Unternehmer, Manager und Berater, die sehen, dass unsere traditionellen Ideen von Organisation an Grenzen gestossen sind und die sich Inspiration und konkrete Umsetzungshinweise wünschen, um die mühsam gewordenen alten Pfade auf leichte Art und Weise und schrittweise verlassen zu können.

Frederic Laloux' Buch "Reinventing Organizations" ist ein besonderes Wirtschaftsbuch: es handelt von Firmen in Selbstorganisation – das ist außerordentlich spannend und trifft einen Megatrend des aktuellen Jahrzehnts. Frederic Laloux gibt erst mal den soziologisch-historischen Kontext der Menschheitsentwicklung seit der Steinzeit, und  ordnet in diesen die Organisationstypen ein, die in diesem Kontext jeweils möglich und auch vorherrschend waren. Dabei entwickelt er ein Farbspektrum für Organisationen, von Infrarot bis zu heutigen orangen, gelben und grünen Organisationen jeweils mit ihren Hauptmerkmalen: ihre Grundannahmen über die Welt, ihre Fähigkeiten, zu planen, mit Komplexität umzugehen, zu skalieren, und auf unerwartete Ereignisse zu reagieren. Organisationen mit völlig unterschiedlichen Wertsystemen koexistieren und konkurrieren. Heute – in den letzten paar Jahrzehnten kommen Organisationen ins Spiel, die vielleicht erst aufgrund der komplexen Erfahrungen von Menschen in der heutigen Welt möglich sind, und die die Fähigkeit haben, sich selbst zu steuern und in kurzen Iterationen weiter zu entwickeln. Ich finde diese Sichtweise interessant, zumal er sie auch auf die menschliche Entwicklung anwendet:  Als Mensch kann man mit zunehmender Reifung seiner intellektuellen und sozialen Fähigkeiten von verschiedenen Farbstufen aus agieren. Das wird aber mit  beeinflusst von den Anregungen, die die Umgebung gibt, die Systeme, in denen die Menschen leben. Ist in der gelben Organisation alles bereits festgelegt durch die Stellung des Menschen in der Organisation (Schule, Kirche, Armee), so ist in der orangen Organisation alles abhängig von den Zielen, die man dem Mitarbeiter setzt und die er in egoistischer Weise zu erreichen versucht, um seinen Bonus zu verdienen (so die Konzern-Philosophie seit den 1990er Jahre).  Grüne Organisationen gibt es, wenn überhaupt, im non-profit Bereich, mit Konsensentscheidungen und Gleichlohnprinzip. Die neuen, evolutionär-petrolfarbenen Organisationen gehen von einem fundamental anderen Weltbild und Menschenbild aus als ihre Vorläufer: Es gibt Vertrauen in den Gemeinsinn des Individuums, ohne dass alle gleich sein müssen, oder auch nur das gleiche wollen. Man traut den Menschen zu, unterschiedliche Ziele und Bedürfnisse in einen gemeinsamen Kontext zu bringen. Die Einzelnen dürfen unterschiedlich stark beitragen, und man traut ihnen sogar zu, diese unterschiedlichen Beiträge untereinander gerecht zu bewerten. Das Menschenbild dieser Organisationen geht nicht von einer inhärenten Begrenzung, sondern einer nahezu unbegrenzten Lernfähigkeit der Menschen aus. In der Selbstorganisation in bunt gemischten Teams liegt die Fähigkeit, sich leicht an die Notwendigkeiten der Kunden anzupassen, auszuprobieren, zu lernen, und mehr richtige Entscheidungen zu treffen als hierarchische Organisationen das können. Dabei wird die Firma nicht als Maschine mit festgelegten Prozessen gesehen, sondern als lebender Organismus. Die Beispiele aus der Realität, die der Autor heranzieht, so unterschiedlich ihr Arbeitsgebiet und ihr Markt sein mögen, haben viele wichtige Probleme und Fragen ähnlich gelöst. Die Grundstruktur besteht aus übersichtlichen Teams, die sich selbst verwalten und organisieren. Die Teams kümmern sich um Einstellungen, Gehaltshöhe, und Beurteilung / Feedback Es gibt eine hohe Transparenz bei allen wichtigen Informationen Entscheidungsprozesse sind radikal vereinfacht Ein Grundprinzip ist Vertrauen statt Kontrolle Die Betriebe haben meist auch einen expliziten Wertekodex Faszinierend finde ich an den Beispielen, dass Selbstorganisation nur Vorteile zu haben scheint: Die Ergebnisse liegen alle weit über dem jeweiligen Branchen-Durchschnitt in Rentabilität und Kundenzufriedenheit. Es gibt meist eine sehr niedrige Fluktuation der Mitarbeiter/innen gepaart mit hoher Zufriedenheit und Motivation. Es gelingt diesen Firmen außerordentlich gut, plötzlich auftretende Probleme zu lösen, wie auch sich an Krisen und veränderte Marktgegebenheiten anzupassen.